新G疫情讓2020年的上半年過(guò)得飛快，也為消費(fèi)行業(yè)的迭代按下了快進(jìn)鍵。新品牌涌現(xiàn)、直播售貨成標(biāo)配、會(huì)員制提速……

事實(shí)上，消費(fèi)行業(yè)的整體變化從2019年就初露端倪，用戶(hù)不斷細(xì)分、個(gè)性鮮明的品牌商品更受青睞、用戶(hù)更加理性等特征日益明顯。

造成這些變化的底層驅(qū)動(dòng)因素在哪里？從中又可窺見(jiàn)哪些機(jī)會(huì)？

近日，億歐專(zhuān)訪泰合資本董事湯蕊菱，作為購(gòu)騎士特權(quán)（以下簡(jiǎn)稱(chēng)騎士卡）、茶顏悅色等“網(wǎng)紅”消費(fèi)項(xiàng)目的財(cái)務(wù)顧問(wèn)，她認(rèn)為當(dāng)下的新消費(fèi)本質(zhì)上是消費(fèi)范式的根本性轉(zhuǎn)換——從原來(lái)單向的、大品牌大媒體大渠道的產(chǎn)品流通邏輯，轉(zhuǎn)向了雙向的、將人群和場(chǎng)景分層后的定制化解決方案。

具體而言，短視頻、電商等新基礎(chǔ)設(shè)施加速了商品生產(chǎn)者的創(chuàng)新方式和迭代方式，新生產(chǎn)者由此產(chǎn)生；另一方面，基礎(chǔ)設(shè)施的變化也使得消費(fèi)者重新分類(lèi)，“小眾”和“大眾”的概念不同往日，影響和觸達(dá)他們的通路與產(chǎn)品亦有所變化。“以前以地域劃分的消費(fèi)者，現(xiàn)在可能是以某種文化或共同的價(jià)值認(rèn)同走到一起。”

從去年開(kāi)始，就有大批的資本開(kāi)始不斷投向品牌，不管是茶飲還是美妝項(xiàng)目，融資消息層出不窮。

為什么是這個(gè)時(shí)間點(diǎn)?

在湯蕊菱看來(lái)，先從供給側(cè)觀察，短視頻、直播平臺(tái)等新媒介降低了內(nèi)容消費(fèi)與交互門(mén)檻，創(chuàng)作者迅速泛化；

第二，互聯(lián)網(wǎng)、消費(fèi)行業(yè)團(tuán)隊(duì)跨界融合趨勢(shì)逐漸顯現(xiàn)；

第三，從需求側(cè)看，2019年社零線上化率站上20%的拐點(diǎn)；

第四，城鎮(zhèn)居民人均支出也在2019達(dá)到4萬(wàn)元非功能性需求爆發(fā)的拐點(diǎn)。

“四個(gè)維度中，每個(gè)單一維度都是消費(fèi)行業(yè)底層的驅(qū)動(dòng)因素，而疊加產(chǎn)生的勢(shì)能則是指數(shù)J的。”

美國(guó)消費(fèi)行業(yè)的發(fā)展史可做參考：從1920年代開(kāi)始，交通（汽車(chē)）、支付（信貸與信用卡）、渠道（全國(guó)性連鎖超市）、媒介（電視與廣告業(yè)）幾項(xiàng)基礎(chǔ)設(shè)施萌芽，并在50、60年代完成滲透。期間，瑪氏、卡夫、可口可樂(lè)、寶潔等強(qiáng)功能性的品牌迅速發(fā)展并確立了行業(yè)龍頭地位。此后，更強(qiáng)精神屬性的品牌陸續(xù)迎來(lái)大發(fā)展，雅詩(shī)蘭黛、Nike等應(yīng)運(yùn)而生。“所以我們認(rèn)為品牌這個(gè)大賽道在才剛剛開(kāi)始。”

湯蕊菱認(rèn)為，未來(lái)消費(fèi)的關(guān)鍵詞將是“分層”，由此展開(kāi)，新品牌的打造建立了不同人群的價(jià)值主張，會(huì)員制與新渠道是對(duì)不同人群需求的收集和匹配，這也是本篇專(zhuān)訪重點(diǎn)討論的話題。

01 內(nèi)容只是載體，人設(shè)才是底層

無(wú)論消費(fèi)形態(tài)如何迭代，用戶(hù)需求是所有消費(fèi)行為的原點(diǎn)。而從需求出發(fā)，如何創(chuàng)造持續(xù)被消費(fèi)者“種草”的好產(chǎn)品，是消費(fèi)L域的創(chuàng)業(yè)者和投資人持續(xù)在思考的話題。

在湯蕊菱看來(lái)，好產(chǎn)品始于J致，勝于對(duì)差異化需求的滿(mǎn)足，終成于以人設(shè)為底層的品牌，長(zhǎng)青于勝人一籌的管理。

“J致的產(chǎn)品是永不過(guò)時(shí)的根本。”從寶潔、Nike、雅詩(shī)蘭黛、蘋(píng)果到今天的特斯拉，歷史上所有大品牌的起點(diǎn)都是一樣的。其次是差異化的打造，消費(fèi)者的需求不能簡(jiǎn)單總結(jié)成對(duì)于某一物品的需求，更多是對(duì)差異化的需求，因此永遠(yuǎn)都不會(huì)有“完全”的滿(mǎn)足，“我們認(rèn)為，只有超出預(yù)期的部分，才會(huì)被用戶(hù)充分感知、演繹、傳播，才能稱(chēng)之為體驗(yàn)。所以，新產(chǎn)品的機(jī)會(huì)永遠(yuǎn)都存在。”

今天涌現(xiàn)出的很多新消費(fèi)品牌，因?yàn)榉N種個(gè)性鮮明的廣告文案或營(yíng)銷(xiāo)內(nèi)容，常被解讀為是一家家“內(nèi)容”公司。而在湯蕊菱看來(lái)，內(nèi)容只是載體，人設(shè)才是底層。消費(fèi)者當(dāng)下對(duì)產(chǎn)品及品牌的需求，已經(jīng)從簡(jiǎn)單的標(biāo)簽、印象，升J為同理心需求，甚至同行者需求。

“如果‘內(nèi)容’和‘人設(shè)’要二選一，我覺(jué)得人設(shè)更重要。因?yàn)閮?nèi)容是無(wú)法疊加的，人設(shè)則可以疊加，而可疊加的東西才能做出長(zhǎng)期壁壘。”

她認(rèn)為，今天的創(chuàng)新是站在昨天的成果上做疊加，這樣企業(yè)才能創(chuàng)造出壁壘。如果只拼單純的創(chuàng)新與洞察，小企業(yè)和大企業(yè)、小博主和大博主，并沒(méi)有J對(duì)的比較優(yōu)勢(shì)。“時(shí)尚易逝，風(fēng)骨永存。這是跨品類(lèi)通用的‘大道’。”這也意味著，品牌人設(shè)本身就是產(chǎn)品壁壘。

以茶飲為例，《2019飲品行業(yè)趨勢(shì)發(fā)展報(bào)告》顯示，2019年現(xiàn)制茶飲潛在市場(chǎng)規(guī)模預(yù)計(jì)將達(dá)到千億元,全國(guó)現(xiàn)制茶飲門(mén)店數(shù)量更是超過(guò)45萬(wàn)家。

今年1月18日，被稱(chēng)為“長(zhǎng)沙小驕傲”的茶顏悅色宣布走出長(zhǎng)沙。茶顏悅色發(fā)展七年，其鮮茶產(chǎn)品在持續(xù)升J迭代，并且其背后貫穿始終的“風(fēng)”體驗(yàn)、接地氣且富有網(wǎng)感的用戶(hù)溝通方式已經(jīng)形成了鮮明的風(fēng)格。

湯蕊菱認(rèn)為，喜茶把自己稱(chēng)為“阿喜”，茶顏稱(chēng)用戶(hù)為“小主”，這都是人設(shè)屬性的體現(xiàn)，能讓消費(fèi)者感受到品牌與自己的情感鏈接。

在一杯好喝的茶的基礎(chǔ)上，消費(fèi)者的另一層需求可能是一種表達(dá)情緒的解決方案。在無(wú)聊、悲傷或者喜悅的時(shí)候，一個(gè)能持續(xù)滿(mǎn)足、甚至超出預(yù)期的產(chǎn)品和體驗(yàn)。

如果落到場(chǎng)景中，可能是今天需要一個(gè)發(fā)朋友圈的素材，可能是在壓力下喝一杯有溫度的茶來(lái)舒緩焦慮，可能是突然想找茶顏這個(gè)老朋友敘敘舊……一千個(gè)人心中會(huì)有一千個(gè)哈姆雷特。

“很多消費(fèi)品為產(chǎn)品而產(chǎn)品，為內(nèi)容而內(nèi)容，品牌和消費(fèi)者之間沒(méi)有特殊情感鏈接，這樣的‘網(wǎng)紅’是脆弱的。”

而在品牌打造和強(qiáng)化的過(guò)程中，不需要去迎合所有消費(fèi)者，而是要找到同類(lèi)人。“人設(shè)是喜惡同源，就如娛樂(lè)圈有粉絲有黑粉，迎合的做法很難形成品牌。”湯蕊菱說(shuō)，這是一門(mén)藝術(shù)，但背后也有標(biāo)準(zhǔn)化的方法論，找到匹配產(chǎn)品的人設(shè)受眾，撬動(dòng)風(fēng)格相符的傳播渠道和生態(tài)，并進(jìn)行貫穿用戶(hù)全生命周期的管理等。

02 會(huì)員制的長(zhǎng)期價(jià)值是消費(fèi)者分層

4月20日，騎士卡宣布完成數(shù)千萬(wàn)美元A輪融資，泰合資本擔(dān)任d家財(cái)務(wù)顧問(wèn)。

這筆融資是2020年上半年電商行業(yè)為數(shù)不多的一筆。這家定位為特權(quán)優(yōu)惠聚合的會(huì)員制電商，一年時(shí)間服務(wù)了累計(jì)超5000萬(wàn)用戶(hù)，月活用戶(hù)超過(guò)2500萬(wàn)，在業(yè)內(nèi)受到了不小的關(guān)注。

事實(shí)上，會(huì)員制對(duì)于電商玩家并非新事物，但業(yè)內(nèi)對(duì)于Costco在是否是偽命題的質(zhì)疑也不J于耳。我們?cè)撊绾慰创�具有特色的�?huì)員制，又該怎么理解騎士卡以會(huì)員制電商為基底的模式？

湯蕊菱表示，今天我們看到的會(huì)員制更像是用于提G平臺(tái)留存和使用頻次的手段，對(duì)此很多巨頭都交出了漂亮的成績(jī)單：

阿里和京東的會(huì)員都超過(guò)了1000萬(wàn)，其中阿里的88VIP無(wú)論在購(gòu)買(mǎi)、評(píng)論等活躍度都遠(yuǎn)超普通用戶(hù)，其為優(yōu)酷、餓了么導(dǎo)流拉新比例超過(guò)30%；美團(tuán)會(huì)員的使用頻次是非會(huì)員的2-3倍，而歸功于會(huì)員制，其19年Q4的用戶(hù)激勵(lì)費(fèi)用相比Q3降低了1%（近4億元人民幣）……

“但如果去思考目的，會(huì)員的本質(zhì)更像是一種合約，把以次為單位的交易轉(zhuǎn)化為了月、季、年的長(zhǎng)周期交易，進(jìn)一步降低了交易中的摩擦成本，瓦解了單次博弈中的囚徒困境，從而實(shí)現(xiàn)買(mǎi)賣(mài)雙方的雙贏。從這個(gè)角度來(lái)說(shuō)，我覺(jué)得中美會(huì)員制是殊途同歸的。”

在眾多的會(huì)員制產(chǎn)品中，湯蕊菱認(rèn)為騎士卡聚焦的“聚合”是一個(gè)很好的切入點(diǎn)。它不是單純的電商會(huì)員制，在此之上加入了外賣(mài)、加油、權(quán)益等等供給，采取了“吃喝玩樂(lè)買(mǎi)，樣樣都便宜”的跨賽道打法后，受眾更廣、頻次更G、粘性更強(qiáng)，也保護(hù)了企業(yè)在產(chǎn)業(yè)變遷長(zhǎng)周期中的行業(yè)議價(jià)權(quán)。

會(huì)員制的機(jī)會(huì)有多大？未來(lái)又是什么？湯蕊菱覺(jué)得，在同質(zhì)化供給溢出的今天，會(huì)員制的長(zhǎng)期價(jià)值是做好消費(fèi)者分層以實(shí)現(xiàn)共贏。

“為分層后的每一組特定消費(fèi)者做減法，做解決方案。”她表示，消費(fèi)分J的背后是消費(fèi)者分層，還是要回到人身上來(lái)看問(wèn)題——用戶(hù)有“惰性”的同時(shí)也十分矛盾，希望多快好省的同時(shí)也會(huì)追求有趣，渴望安全感的同時(shí)又要追求新鮮感，能在這些需求之間做好動(dòng)態(tài)調(diào)整很不容易，而將9億移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)用戶(hù)分層并做好這樣的平衡更不容易。這也是會(huì)員制的機(jī)會(huì)所在。

03 疫情后資本更關(guān)注企業(yè)韌性

雖然消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)的紅利已經(jīng)逐漸殆盡，但一個(gè)有趣的現(xiàn)象是，從消費(fèi)升J、顏值經(jīng)濟(jì)到現(xiàn)在的審美經(jīng)濟(jì)，有關(guān)消費(fèi)的新概念卻在頻頻涌現(xiàn)，相關(guān)項(xiàng)目也吸引了大量的投資，這背后是何邏輯？疫情之后，資本又會(huì)如何看待消費(fèi)行業(yè)？

湯蕊菱分析，從感性層面而言，我們過(guò)去往往只強(qiáng)調(diào)物品使用價(jià)值、交換價(jià)值，但其實(shí)美也是有價(jià)值的，只是非常難度量。因?yàn)槊朗且环N體驗(yàn)，所以不管是悅?cè)嘶蛘邜偧海�這種體驗(yàn)都因人而異，并且很難傳授和復(fù)制。

而在理性層面，我們生活的各個(gè)場(chǎng)景正無(wú)時(shí)無(wú)刻地被持續(xù)商業(yè)化和范式化。從商品的商業(yè)化到服務(wù)的商業(yè)化，再到體驗(yàn)的商業(yè)化，甚至創(chuàng)造本身也被部分商業(yè)化了。所以今天是美的價(jià)值被部分的商業(yè)化了，這無(wú)可避免。就像社交電商，也是實(shí)實(shí)在在將無(wú)法度量的社會(huì)關(guān)系進(jìn)行了商業(yè)化及定價(jià)。

“所以我覺(jué)得新消費(fèi)后的狀態(tài)會(huì)是超長(zhǎng)賽道中的百花齊放。因?yàn)橛脩?hù)的體驗(yàn)不再局限于對(duì)實(shí)物的體驗(yàn)，未來(lái)，對(duì)虛擬事物的創(chuàng)造和匹配所帶來(lái)的價(jià)值想象空間可能會(huì)數(shù)倍于實(shí)體。”

回到后疫情時(shí)代的語(yǔ)境，過(guò)去很長(zhǎng)一段時(shí)間，出色項(xiàng)目少、募資難、投資行業(yè)遇冷，再加上突如其來(lái)的疫情，打亂了消費(fèi)行業(yè)原有的發(fā)展節(jié)奏。在此背景下，資本的眼光變了嗎？湯蕊菱認(rèn)為，資本對(duì)于項(xiàng)目底層邏輯的判斷沒(méi)有變化，關(guān)注的依然是企業(yè)的戰(zhàn)略能力和迭代速度。

“行業(yè)紅利漸近時(shí)，更考驗(yàn)創(chuàng)始人的敏銳度和執(zhí)行力。逆境下無(wú)效競(jìng)爭(zhēng)降低，alpha（個(gè)體價(jià)值帶來(lái)的超額收益）的價(jià)值會(huì)更明顯。”

她表示，在這種情況下，資本判斷項(xiàng)目的邏輯不但沒(méi)有變化，反而更聚焦于企業(yè)的韌性。而整個(gè)行業(yè)也并沒(méi)有大家所說(shuō)的那么差，重要的是企業(yè)在疫情后得到了什么。

“不要浪費(fèi)一場(chǎng)借假修真的機(jī)會(huì)，洞察細(xì)分賽道的環(huán)境變化，以終推始地做好推演與歸納，選擇一些成本可控、收益無(wú)邊界的機(jī)會(huì)，危機(jī)后往往就是窗口期。”縱觀美國(guó)千億、萬(wàn)億美金的消費(fèi)品與消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)巨頭，的確都是在戰(zhàn)爭(zhēng)、金融危機(jī)后與同行甩開(kāi)了身位。

在她看來(lái)，重要的是創(chuàng)造方舟，而不是預(yù)測(cè)大雨。